Бизнес по гамбургскому счету. Истории Андрея Левченко, часть II


12.03.2020


Вопрос: Вам приходится говорит заказчику неприятные вещи? 
  А. Левченко: Если в организации созрела неприятная ситуация, о которой руководители не хотят говорить с людьми, но проблема есть, кто-то должен о ней сказать. В этом случае я могу быть полезен тем, что приду в такую организацию и скажу о проблеме публично. Да, это не будет приятным, но, простите метафору, когда мы приходим к проктологу, мы же не ждём от него комплиментов: «Ах, как там у вас всё!» - мы ждем объективного реального заключения, основываясь на котором мы можем дальше что-то сделать. Поэтому, когда я выступаю в этой организации как спикер, я говорю о том, о чём они хотят молчать. Я беру на себя функцию провокации этой болезненной темы, чтобы они начали обсуждать её. 
  Андрей Иванов: В компаниях есть еще внутренний аудит. Скажите, у Вас не было столкновений с людьми из такого аудита? 
  А. Левченко: Никогда. Мы же взрослые люди, мы же понимаем, что лгать надо, мы понимаем, что мораль всегда двойственна, как минимум. Есть же пословица: «Со слабыми не договариваются - слабым приказывают». И до тех пор, пока есть слабые и сильные, это будет так. Не важно, бизнес какой компании - средней, госкорпорации, глобальной – всегда будет управляться теми, кто сильнее. Если есть кто-то сильнее тебя, нужно вести себя разумно. В чем проблема идеологии? – идеология лишает человека разума, она отнимает у человека контакт с объективной реальностью. А бизнес и его эффективность кончаются тогда, когда мы теряем контакт с объективной реальностью. Вспомните самураев. Для нас странно, когда два человека выходят на поединок, стоят друг против друга, и вдруг один склоняет голову, другой тоже склоняет голову, но чуть меньше, и – они расходятся. «Я не буду с тобой сражаться потому, что я вижу – ты сильнее. Не потому, что ты меня убьешь, а потому что я уроню твою честь и достоинство, потому что убить в поединке слабого – недостойно». Это потрясающие самурайские «штучки». Скажу о политике, это моя точка зрения:  напомню, я из Одессы, это Украина. Так вот, если ты знаешь, что твой сосед настолько велик, настолько вооружен и агрессивен, зачем ты ведешь себя с ним так неразумно?! Ответ – идеология, она лишает разума и не даёт видеть соотношение сил так, как это видели самураи.
  Вопрос: Когда ты сильный – показываешь слабость, когда слабый – показываешь силу.
  А. Левченко: Именно так. Есть развитые государства, есть развивающиеся государства, которые сочетают себя развитыми, и есть развитые государства, которые считают себя развивающимися. Очень важно понять – кто ты. Это – философия, а именно философия – единственная дисциплина, которая ищет ответ на главные вопросы "Зачем?", "Для чего?". Когда денег уже достаточно, чтобы у тебя возник новый вопрос – «а для чего они мне?» – тогда происходит качественное переосмысление своих денег, своей власти и своих возможностей. Это – второй уровень. Пример из понятной всем семейной жизни: когда мы молоды, мы хотим успеха себе, это – нормально: да, мы должны быть успешнее других, но когда у нас появляются дети, нас уже в меньшей степени интересует собственный успех – нам важен успех детей. Когда у бизнесмена возникает великий вопрос «зачем?», «для чего?» его бизнес – на него будет нужен ответ. И если ответ будет таким: для других, тогда бизнес будет развиваться дальше, тогда бизнес движется вверх. Проблема большинства российских бизнесов в том, что они асоциальны. И владелец большого растущего бизнеса, у которого уже действительно много денег, неизбежно попадает в этот тупик: «Зачем – больше? Что дальше?» Пример – мой уважаемый, можно даже сказать, мой любимый заказчик: он – в «Forbes – Казахстан», у него своих детей трое, а всего – семь: они с женой усыновили четверых – создал с партнерами фонд, благодаря которому в республике остался только один государственный детский дом. В нем находятся дети, которые не могут быть приняты в семьи по медицинским показаниям. Фонд начал платить матерям, которые хотели отказаться от детей. Они спонсируют, финансируют, помогают семейным детским домам. Это богатые люди, которые делают очень много для очень многих. Кстати, однажды забавный случай был. Пригласили выступить в Минске на бизнес-конференции. Тема – «Сколько нужно денег для счастья»… Представьте, бизнес-конференция, там сидят солидные люди, а тут – такой вопрос! Я нашел действительные методики расчета, сколько денег нужно для счастья. А финальная моя фраза была такой: «Денег нужно столько, чтобы можно было думать не о деньгах, а о счастье». Кстати, прекрасная «формула счастья»: Счастье = реальность – ожидания. 
  А.Л.: Счастье – это когда тебя понимают...
  А. Левченко: Да, это хорошая цитата из славного советского фильма. 
  Петр Давыдов: Как понять – «реальность минус ожидания»?
  А. Левченко: Завышение ожиданий всегда ведет к дефициту счастья. Худшее, что мы можем делать, и лучшее, что можем делать, – либо завышать ожидания, либо не иметь особых ожиданий. 
  Петр Давыдов: Просто исключить ожидания из системы. 
  А. Левченко: Я бы сказал, умерить ожидания. 
  Андрей Иванов: Социальная ответственность бизнеса. Зная, как работают на западе, в частности, в Германии, я могу сказать, что социальная ответственность бизнеса возможна там, где социальная ответственность есть в самом обществе - социальная ответственность государства, религии, ветвей власти. Требовать социальной ответственности только от бизнеса, когда государство не является социально ответственным перед людьми, у которых оно берет деньги, - как мне кажется, неправильно. Есть еще такой элемент – чувство стыда. Потому что в любом бизнесе есть обман. Когда покупаете коробку спичек за 3 рубля, а отдаете за 6 – обманываете людей. Вы можете с этим поспорить?
  А. Левченко: Я могу спорить со всем. Вопрос только в том, надо ли спорить? Кстати, слово «спор» происходит от праславянского «пря» - отсюда «распря». В том, что вы сказали, есть, как минимум, четыре тезиса. Но отвечу на главный - по поводу того, что мы обманываем. С 1989 года до 1995-го я занимался исключительно спекуляциями. Сначала, мелкими, частными, потом это был легальный бизнес – экспорт-импорт. Мне близко японское отношение к бизнесу. Японцы считали, возможно, считают и до сих пор, что бизнес несет ответственность за то, он что берет самое ценное у страны - людей, ресурсы. Японец-бизнесмен считает необходимым как можно больше зарабатывать. Почему? Потому что я взял у общества самые ценные ресурсы. Взял и должен вернуть это с прибылью, с которой я заплачу налоги этому государству. 
  Вопрос: Так с чего платить людям зарплату собственнику? Собственник стремится к тому, чтобы иметь меньшее количество людей, но зарабатывать больше денег. 
  А. Левченко: А что в этом плохого?! – ведь тогда меньшее количество людей будет зарабатывать больше денег. В прошлом месяце провел несколько недель в Казахстане. Акционеры компании – кстати, у нее официальный титул «самая быстро развивающаяся компания Казахстана» - люди из Forbes, проводят мастер-классы для молодежи, учредили премию – дают возможность получить образование детям из далеких крохотных поселений. Казалось бы, зачем это им? Это бессмысленная трата времени! Зачем они это делают? Потому, что из тех, кто сидит в зале, из тех, кто получит образование благодаря им, появятся те, кто будут работать у них. Но не НА них, а С ними. Это очень важное смещение ценностей – работать не на меня, а со мной. И это то, что сейчас происходит с лучшими представителями российского бизнеса: они понимают, что пирамида подчинения переворачивается: мы, собственники и менеджеры, обслуживаем своих сотрудников, мы создаём для них условия, при которых они могут быть предельно эффективными. Это качественные изменения. И российские компании, которые это осознали, действительно показывают лучшие результаты. 
  Петр Давыдов: Я правильно услышал, что Вы согласны с Федоровым, что жить нужно не для себя и для других, а со всеми и для всех?
  А. Левченко: В Одессе есть прекрасный ответ на это и на все случаи жизни: «Шоб да - так нет!» 
  А.Л.: Кстати, в сигарном производстве самые успешные производители сигар говорят, что они сигару делают прежде всего для себя. Мы знаем Хенке Кельнера из Davidoff, Артура Шиляева, Вячеслава Кирсанова. Они говорят, что все сигары делают для себя, потом уже для других. А вы - про то, что надо с кем-то и для кого-то.
  А. Левченко: До тех пор пока собственник бизнеса получает удовольствие от того, что он делает, в бизнесе будет энергия. Есть такое заблуждение: главное – это время. Ничего подобного. Главное – энергия. Времени у всех одинаково. Всем налили поровну. Вопрос: почему у одного получается больше, у другого меньше? Потому что энергия либо есть, либо нет. По поводу «для себя - для других»: мне повезло быть на встрече с сэром Ричардом Брэнсоном. А у Брэнсона редкое заболевание – дислексия: у него слоги в слова не складываются. Но при этом он, оставив семиклассником школу из-за болезни, стал редактором журнала! Его журнал брал интервью у The Beatles, The Rolling Stones и других звезд, и он был редактором, имея дислексию! Я очень хотел его лично спросить: как?! И он ответил, что эта болезнь научила его полагаться на других людей в том, что у него самого не получается. У него несколько компаний совокупной стоимостью около пяти миллиардов, и когда я спросил, как он делегирует управление ими, он ответил: «Для меня не проблема делегировать бизнес потому, что у меня есть множество дел более интересных, чем бизнес». Так что проблема с делегированием бизнеса возникает ещё и тогда, когда в жизни владельца нет ничего, кроме бизнеса.
  Петр Давыдов: Возможно, делегирование - это вопрос доверия?
  А. Левченко: Да, одна их проблем российского бизнеса – у нас до сих пор культ силы, культ самого рогатого барана, самого зубастого льва. Но это уже не работает.
  А.Л.: Только Петр спросил не про силу: а про доверие. 
  А. Левченко: Доверие – это хорошее решение, только если нет лучшего. 
  Вопрос: Доверие – это то, что ДО веры…
  А. Левченко: Я не хочу задевать ничьи религиозные чувства, я не атеист – я агностик и филолог: есть «вера», а есть «знание». Мы верим в Бога потому, что не знаем. Если я знаю, что это – телефон, я не верю в телефон – я просто знаю, что это – телефон. И ещё: доверие – это всегда перекладывание ответственности. Прошу понять правильно: когда мы кому-то доверяем – мы перекладываем ответственность. Поэтому во всех известных мне языках есть пословица аналогичная нашей: «Доверяй, но проверяй». Никто, ничто и никогда не снимает с нас ответственности. Все самые большие мои провалы – в бизнесе и в семейной жизни – были тогда, когда я считал, что кто-то теперь будет отвечать за это, а не я. 
  Петр Давыдов: А как же возможно делегирование без доверия?
  А. Левченко: А причем здесь доверие? Например, я тебе доверяю, но – только до тех пор, пока ты движешься от этой точки – к этой точке. И не больше. 
  Эдуард Сухарев: Генеральную доверенность не надо просто давать. Вот и все. 
  А. Левченко: Доверие - основа взаимодействия людей. Но что именно должны делать эти люди – это уже другое дело. 
  А.Л.: Если опять от бизнеса - к политике... 
  А. Левченко: Не нужно – мне хочется вернуться после этого вечера домой. Нельзя быть в безопасности, думая, что ты в безопасности. Повторю: это – как поход к проктологу…
  А.Л.: Почему вы все время про проктолога?
  А. Левченко: А потому что всем всё сразу понятно. По поводу власти и того, что происходит. Я не политолог. Я просто счастливый человек, который имеет возможность наблюдать Россию и изнутри, и снаружи – из Украины, из Беларуси, из Казахстана. И я наполовину – украинец, наполовину – русский: родился в Одессе, но долго рос на Урале. Такое видение дает если не полный объем, то хотя бы приближение к объективности. Мне помогает и мой научный опыт: моя дипломная и то, чем я потом занимался, – европеизация России, отражение процесса её европеизации в русской литературе XVII-XVIII вв. Худшее, что было и что есть – наша самонадеянность и высокомерие. В современном мире нельзя окукливаться, капсулироваться, нельзя замыкаться в себе. Высокомерие, бесчувственность к другим, как мне кажется – это сейчас уже проигрышные сценарии. Поменьше бы «избранности» – было бы хорошо. 
  Вопрос: Нам не хватает свободы в принятии людьми решений. Если я своим детям не дам возможности принимать решения, они не научаться принимать решения никогда. Мы не допускаем, что те, кто младше нас, кто ниже нас по рангу, могут быть компетентнее нас в чем-то. И это желание подмять под себя приводит к тому, что человек перестает выражать мнение, а потом и просто генерировать его. Отсутствие свобод – ошибаться, заблуждаться – ведет к деградации, к опусканию на более низкий уровень. Нужно выходить из «зоны комфорта».
  А. Левченко: Есть научно обоснованная «теория стресса». Нужно понимать, что такое «зона комфорта» и что такое «зона стресса». Можно представить её в виде трёх зон: первая – «зона комфорта», когда все хорошо и ничего не нужно; вторая – «зона стресса», но между ними лежит «зона усилия». Она подразделяется на три стадии, где первая – стадия внимания, тревоги: что-то не так, мы начинаем об этом задумываться. Это уже не комфорт, но это еще не стресс. Вторая стадия – сопротивление, напряжение: мы приходим, к примеру, в зал и, напрягаясь, что-то делаем, наращивая мышцы. Но есть третья стадия «зоны усилия» – стадия истощения, когда то, что ты делаешь, истощает тебя, ты не можешь восстановиться. Вот, вслед за нею – вслед за истощением сопротивления - и возникает стресс. Мне кажется, именно это происходит сейчас с Россией: Россия не может восстановиться. Не обижайтесь: задача консультанта – говорить правду, и говорить всегда максимально уважительно, то есть, признавая право на другое мнение и на несогласие.

  См. также текст часть Iчасть III
  Фоторепортаж и видео 
  Текст Петра Давыдова

К списку новостей